BAZA ZNANJA

Kurs: -- Menadžment ljudskih resursa

Modul: Planiranje i selekcija ljudskih resursa

Autor: Test Instruktor

Naziv jedinice: Strateški menadžment ljudskih resursa

Upravljanje je sposobnost da se posao obavi preko ljudi.
Meri Parker Folet

Ljudski faktor ima najznačajniju ulogu u procesu rada. Pojedine tehničko-tehnološke i društvene promene zahtevaju nove profile kadrova, nivo potrebnog obrazovanja se povećava, a sve veća podela rada dovodi do stručne specijalizacije, što u izvesnom smislu ograničava mobilnost ljudskih resursa. Planiranje rasta i razvoja preduzeća mora da bude prožeto nastojanjima da se obezbedi adekvatna kadrovska struktura i da se stvore uslovi za njeno efikasno korišćenje, a dinamizam kadrovskih resursa je inicijator rasta i drugih promena u poslovanju preduzeća.

Budući da su kadrovi osnovni činilac poslovanja, njihovo planiranje mora biti deo opšte strategije rasta i razvoja preduzeća. Da bi se obezbedila veza između strategije preduzeća i planova razvoja kadrova, može se govoriti o tri nivoa planiranja:

• prvi nivo je nivo preduzeća na kom se utvrđuje opšti značaj kadrova i radnih uslova i shodno tome utvrđuju principi kadrovske politike;
• drugi je nivo organizacionih delova preduzeća koji uključuju razmatranje alokacije po organizacionim delovima,
• treći nivo se odnosi na alokaciju kadrova po funkcijama i njihovim organizacionim delovima.

Proces planiranja kadrova

Uspeh savremene kompanije ne može se postići bez odgovarajućih ljudskih resursa koji raspolažu znanjima, sposobnostima i ličnim osobinama primerenim delatnosti kompanije, poslovnim ciljevima i zahtevima tržišta.

Šta se podrazumeva pod planiranjem ljudskih resursa? Pod planiranjem ljudskih resursa podrazumevamo blagovremeno predviđanje potreba u ljudskim resursima po zanimanjima, strukama, broju, kvalifikacijama i rokovima za to ostvarenje, uključujući potrebna finansijska sredstva za realizaciju tog planiranja. Planiranje ljudskih resursa se ne može svesti na mehaničko izračunavanje potrebnog broja ljudi za dati period. U suštini planiranje ljudskih resursa bi trebalo da bude predmet duboke analize i studije timskog rada, u prvom redu top menadžmenta kompanije i sektora za ljudske resurse.

Elementi procesa planiranja ljudskih resursa

Elementi procesa planiranja ljudskih resursa jasno su označeni na sledećoj šemi:

 Slika 1: Elementi procesa planiranja ljudskih resursa

Izrada plana ljudskih resursa 

Osnov za izradu plana ljudskih resursa čine:

• izveštaj o ostvarenim rezultatima i poslovanju kompanije,
• izveštaj o ostvarenom kvalitetu proizvoda i usluga, odnosno o primedbama i reklamacijama kupaca, odnosno korisnika usluga,
• planski ciljevi – sadašnji i budući,
• procena tehnoloških i organizacionih promena,
• procena interne i eksterne pokretljivosti ljudskih resursa,
• analiza sposobnosti, znanja i uspešnosti postojećih ljudskih resursa, i
• predviđanje mogućnosti nedostatka posla u planskom periodu.

Ko planira ljudske resurse

Planiranje je menadžerska funkcija. Pripremu plana ljudskih resursa vrši menadžer sektora za ljudske resurse na osnovu iskazanih potreba menadžmenta kompanije i sopstvenog stručnog uvida. U tom smislu, menadžer ljudskih resursa bi trebalo da poznaje planske ciljeve, plan rada i poslovanja kompanije, njenu poslovnu politiku i politiku upravljanja ljudskim resursima, kao i iskorišćenost postojećih ljudskih resursa, njihove mogućnosti i nedostatke.

Da bi se napravio kvalitetan plan ljudskih resursa, menadžment kompanije i menadžer ljudskih resursa trebalo bi da znaju odgovore na sledeća pitanja (i da se slože
oko istih):

• Koji se poslovi moraju obaviti u planskom periodu da bi se realizovao biznis plan?
• Koja su znanja, veštine i sposobnosti potrebne za realizaciju toga plana?
• Koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova?
• Kako obezbediti potrebne ljude?

Nema dobrog planiranja ljudskih resursa ukoliko se ono ne bazira na dobrom planu i viziji razvoja kompanije iza koje stoji njen menadžment.

Pretpostavke za uspešno planiranje ljudskih resursa

Da bi se uspešno planirali ljudski resursi, mora da bude ispunjeno nekoliko uslova:

• menadžment kompanije mora da veruje da su ljudski resursi najvažniji kapital firme,
• planiranje ljudskih resursa je sastavni deo ukupnog strateškog planiranja kompanije,
• top menadžment direktno koordinira ovu aktivnost i stoji iza nje,
• menadžment kompanije zna da se strategija ljudskih resursa mora razvijati isto tako dugoročno kao i strategija tehnologije, strategija proizvodnje, tržišta,
• menadžment zna da strategija osvajanja i zadržavanja tržišta može biti dobra samo toliko koliko su dobri i stručni ljudski resursi koji iza kompanije stoje.

Menadžer sektora za ljudske resurse trebalo bi da bude nosilac planiranja ljudskih resursa. On obezbeđuje jedinstvenu metodologiju učestvujući u svim fazama izrade plana ljudskih resursa. Njegova uloga je naročito značajna u situacijama kada od top menadžmenta kompanije dobije podatke o tome koliko će biti potrebno zaposlenih po strukama i kvalifikacijama za realizaciju planiranih aktivnosti za određeni period u budućnosti. U tom slučaju menadžer sektora za ljudske resurse postupa na sledeći način:

• utvrđuje podatke o postojećem stanju ljudskih resursa po zanimanjima, strukama, kvalifikacijama, polu i uzrastu, što postiže analizom postojeće dokumentacije, anketiranjem, intervjuom i drugim metodama
• predviđa moguće smanjenje broja ljudskih resursa zbog odlaska na stručno usavršavanje, specijalizaciju, odlazak na rad u drugu zemlju, penziju, odsluženje vojnog roka i slično
• predviđa koliko bi se moglo vratiti ljudi sa specijalizacije, usavršavanja, sa rada iz drugih zemalja, odsluženja vojnog roka i slično, kako bi dobio "neto stanje ljudskih resursa".

Faze planiranja ljudskih resursa

Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata četiri međusobno povezane faze i to:

1. Prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju
2. Predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima
3. Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa
4. Praćenje i korigovanje plana ljudskih resursa

Prva faza - prikupljanje podataka o eksternom i internom okruženju

U ovoj fazi identifikuju se ključni faktori u eksternom i internom okruženju. U faktore eksternog okruženja spadaju:

• uslovi poslovanja u privredi kao celini, a posebno u onoj privrednoj grani u kojoj kompanija ostvaruje svoje poslovanje,
• relevantne tehnologije,
• konkurencija u delatnosti kompanije,
• stanje na tržištu rada (stopa nezaposlenosti, struktura raspoložive ponude prema polu i uzrastu), i zakonska regulativa u oblasti rada i slično.

U faktore internog okruženja koji su relevantni za planiranje ljudskih resursa spadaju:

• strateški biznis planovi,
• raspoloživi ljudski resursi, prema polu, uzrastu i kvalifikacijama,
• stopa fluktuacije, i
• stopa ponovnog vraćanja u kompaniju.

Druga faza - predviđanje ponude i tražnje za ljudskim resursima

Nakon svih relevantnih prikupljenih informacija o eksternom i internom okruženju pristupa se planiranju tražnje i ponude ljudskih resursa, u smislu: koliko ljudi i koja zanimanja će biti potrebni kompaniji da bi ostvarila svoj biznis plan, kao i da li kompanija ima te resurse ili ih mora pribaviti na internom ili eksternom tržištu rada. U praksi postoje dve osnovne metode koje se koriste za predviđanje tražnje i ponude: 1) kvalitativni metodi i 2) kvantitativni (matematički) metodi.

Kvalitativni metodi su po svojoj prirodi subjektivnog karaktera i baziraju se na procenama "od oka" i intuiciji i kao takvi dosta su nesigurni, a koriste se kod malih preduzeća. Kvantitativni metodi su daleko objektivniji jer predviđanja za tražnjom i ponudom ljudskih resursa se baziraju na podacima raznih matematičkih metoda i naučnih ekspertiza.

Treća faza - usklađivanje ponude i tražnje

U ovoj fazi sagleda se odnos ponude i tražnje, kako bi se uočilo da li su te dve promenjive uravnotežene. Ukoliko su neuravnotežene, tada ponuda i tražnja mogu imati dva vida:

• suficit – kada je ponuda ljudskih resursa veća od tražnje, i
• deficit - kada je tražnja za ljudskim resursima veća od ponude.

Kako se rešava suficit ljudskih resursa u kompaniji?

• Ne popunjavaju se radna mesta onih koji odlaze u penziju, na specijalizaciju, u vojsku, na rad u inostranstvo i slično,
  nude se stimulacije za prevremeni odlazak u penziju, redizajniraju se radna mesta,
• smanjuju se dnevnice,
• smanjuje se broj radnih sati,
• obezbeđuje se sporazumno preuzimanje viška zaposlenih u drugu kompaniju, i
• daje se otkaz višku zaposlenih.

Kako se rešava deficit ljudskih resursa u kompaniji? 

• Regrutuju se novi ljudi sa punim radnim vremenom,
• daju se stimulacije za neodlazak u penziju,
• plaća se prekovremeni rad,
• ugovara se deo posla sa drugom kompanijom koja raspolaže potrebnim ljudskim resursima,
• prekvalifikuju i obučavaju se zaposleni, i
• stipendira se školovanje mladih i talentovanih učenika i studenata.

Čevrta faza - praćenje i korigovanje plana ljudskih resursa

Proces planiranja ljudskih resursa sastavni je deo sveukupnog planiranja u kompaniji, odnosno proces planiranja ljudskih resursa sastavni je deo strategijsko-poslovnih planova kompanije. Bez obzira na to koliko se vodi računa da se proces planiranja do kraja izvede pažljivo i kvalitetno, nemoguće je predvideti baš sve okolnosti prilikom izrade plana koje mogu uticati na njega, zato je potrebno stalno pratiti i predviđati eventualne uticaje kako bi se izvršile potrebne korekcije, što govori da je proces planiranja ljudskih resursa kontinuirani proces koji stalno traje. Na osnovu informacija prikupljenih iz različitih organizacionih jedinica i brojnih filijala, utvrđuje se broj ljudi potrebnih za ostvarivanje poslovnih ciljeva za određeni period. Važan izvor informacija u utvrđivanju "neto potreba" jesu predviđanja kretanja i napredovanja zaposlenih unutar kompanije, uključujući i predviđanja spoljašnjih potreba, posebno ako kompanija ima svoje poslovne filijale na drugom geografskom prostoru. Menadžment ljudskih resursa predviđa više vrsta planova. Obično je reč o kratkoročnim planovima za period od godinu dana, zatim srednjoročnim planovima za period od jedne do pet godina, mada se ne isključuju ni dugoročni planovi na period preko pet godina.

Metode planiranja ljudskih resursa

Za predviđanje potrebnog broja ljudskih resursa primenjuju se brojne tehnike i metode, od kojih su najzastupljenije:

• statističko-matematička metoda, koja se zasniva na sadašnjoj ili prošloj povezanosti zavisnih promenjivih – porast stope proizvodnje i stepena zaposlenosti za određeni period. Tačnost predviđanja zavisi od korelacije povezanosti navedenih promenjivih i verovatnoće da ostanu takve i u budućnosti. Primena ove metode traži znanja iz područja matematike, statistike, operacionih istraživanja i računara. Ova metoda često zahteva tačno evidentiranje i praćenje neke pojave u dužem vremenskom intervalu u prošlosti. Međutim, danas se događaju mnoge promene koje nije moguće predvideti na osnovu prošlih događaja i koje se vrlo često menjaju u odnosu na ključne promenjive ove metode.
• Delfi metoda se zasniva na prikupljanju, analiziranju i usaglašavanju odgovora brojnih stručnjaka - eksperata za određena pitanja nauke, tehnologije i menadžmenta. Postupak je ovakav: najpre se sastavi upitnik sa pitanjima vezanim za probleme koji su predmet istraživanja. Upitnik se dostavlja svim stručnjacima – ekspertima. Odgovori dobijeni na prvi upitnik se zatim analiziraju i sistematizuju, da bi se uradio drugi upitnik koji eksperte informiše o odgovorima ostalih učesnika na prvi upitnik. Na isti način sastavlja se treći, četvrti upitnik... Ovo se obavlja sve dok se pojedini stavovi međusobno ne usaglase. Konačni rezultat ostvaren je onda kada su odgovori usaglašeni sa stavovima većine anketiranih eksperata.
• Metod međunarodnog upoređivanja se sastoji u utvrđivanju promena kvalifikacione strukture ljudskih resursa u odnosu na uticaj tehničko-tehnološkog razvoja i to na osnovu upoređivanja, s tim da upoređivanje mora biti sa zemljama približnog ekonomskog razvoja. Šablonska primena ove metode može biti veoma opasna.
• Metod ad hok se primenjuje u manjim organizacijama, kada bi u određenom periodu trebalo oceniti potrebe za ljudskim resursima "od oka". Takvo planiranje nije sigurno, čak ni u situacijama kada se odnosi na kraći vremenski period.
• Normativni metod se zasniva na normativima rada za pojedine kompanije ili određene delatnosti. Primenjuje se za planiranje ljudskih resursa u zdravstvu (prema broju pacijenata), u školstvu (prema broju đaka i studenata), u poljoprivredi (prema obradivoj površini)...

Smernice za izbor adekvatne metode planiranja ljudskih resursa

Pri izboru i upotrebi metoda predviđanja ljudskih resursa potrebno je paziti na sledeće:

• Optimalnost prognoze - većina menadžera želi da ima prognoze za što dalju budućnost. Međutim, predugačko razdoblje smanjuje tačnost i iziskuje veće troškove. Prognoze potreba ljudskih resursa su najoptimalnije za period od jedne do pet godina.
• Tehničko izvođenje - mnoge metode zahtevaju računarska, matematička i statistička znanja koja stručnjaci za ljudske resurse često nemaju, tako da je potrebno angažovati dodatne stručnjake.
• Kvalitet podataka - Pre izbora metoda trebalo bi razmotriti dostupnost i kvalitet podataka. Često  kompanije ne raspolažu podacima koje traže određene metode. Pored toga, mnogo finansijskih, proizvodnih i marketinških podataka može da nedostaje stručnjacima i planerima ljudskih resursa, ukoliko ne sarađuju sa stručnjacima iz drugih funkcija.