BAZA ZNANJA

Kurs: -- Menadžment ljudskih resursa

Modul: Praćenje, razvoj i obučavanje zaposlenih

Autor: Test Instruktor

Naziv jedinice: Sistemi za upravljanje rezultatima rada zaposlenih

Kao što smo u prethodnoj lekciji mogli videti, sistemi za praćenje i procenu rada zaposlenih se još uvek koriste u velikoj većini organizacija. Uprkos njihovim stalnim usavršavanjima, brojni nedostaci koji ih prate doveli su do potrebe za razvojem novih rešenja koja će omogućiti lakši i efikasniji rad na poslovima praćenja rezultata rada zaposlenih. Kao rezultat ovih potreba u poslednje dve decenije počinju da se primenjuju sistemi za upravljanje rezultatima rada zaposlenih, koji polako počinju da preuzimaju primat u poslovima upravljanja radnim performansama zaposlenih. Ovi sistemi, kao deo procesa upravljanja rezultatima rada zaposlenih, u sebe uključuju i procese procene i praćenja njihovih radnih performansi.

Da bismo shvatili način na koji funkcionišu ovi sistemi, neophodno je da prvo definišemo pojam upravljanja rezultatima rada zaposlenih. Klark je definisao upravljanje rezultatima rada zaposlenih istakavši osnovu ovog procesa: Upravljanje rezultatima rada zaposlenih predstavlja uspostavljanje okvira u kom se mogu usmeravati performanse ljudskih resursa u okviru organiazacije, u okviru koga se može pratiti, usmeravati i motivisati njihov rad.

Bevan i Tomson su u istraživanju koje su sproveli 1992. godine  došli do zaključka da je u tom trenutku 20 procenata organizacija čiji su rad analizirali već imalo uveden sistem za upravljanje rezultatima rada zaposlenih. Armstrong i Baron su 1998.  objavili da je 69 procenata kompanija posmatranih tokom 1997. godine imalo definisan formalni proces za merenje rezultata rada menadžera. Ovi sistemi su, po pravilu, usko povezani sa ciljevima organizacije kao celine, što dovodi do toga da će se rezultati koje će menadžeri ostvariti sa mnogo većom verovatnoćom podudariti sa potrebama organizacije.

Sistemi za upravljanje rezultatima rada zaposlenih takođe predstavljaju i holističkiji pogled na performanse. Procena rezultata rada zaposlenih uvek predstavlja ključni deo sistema za upravljanje rezultatima rada zaposlenih, ali je ona kod ovih sistema integrisana sa planiranjem performansi koje povezuje pojedinačne ciljeve zaposlenih sa poslovnim ciljevima organizacije. Na ovaj način se obezbeđuje da su napori zaposlenih usmereni prema prioritetima organizacije: podrška za isporuku radnih rezultata (kroz planove razvoja, obuke, koučing i stalne kontrole i analize rezultata rada zaposlenih) u cilju obezbeđivanja uspešnosti napora zaposlenih, i da su rezultati rada objektivno procenjeni, uz nagrađivanje i ohrabrivanje uspešnih rezultata rada.

Konceptualna osnova sistema za upravljanje rezultatima rada zaposlenih zasniva se na mišljenju da radni rezultati predstavljaju mnogo više od sposobnosti i motivacije. Jasnoća postavljenih ciljeva predstavlja ključni faktor za omogućavanje zaposlenima da razumeju šta je to što se očekuje od njih i koji je redosled prioriteta zadataka, odnosno poslova koji su im dodeljeni.

Pored toga, ciljevi sami po sebi predstavljaju izuzetno moćno sredstvo za motivisanje ljudi. Brojna istraživanja su pokazala da ciljevi, da bi bili kvalitetno motivaciono sredstvo za zaposlene, moraju da budu u što je većoj meri moguće konkretizovani, izazovni, ali ne i nedostižni i uvek moraju biti definisani u saradnji sa zaposlenima koji će raditi na njihovoj realizaciji. Pored toga, izuzetno je značajno da zaposleni čiji se rad prati dobiju povratne informacije o kvalitetu svog rada, stepenu dostizanja ciljeva, zadovoljstvu menadžmenta njihovim radom i eventualne smernice za poboljšanje performansi.

Drugu teoretsku osnovu sistema za upravljanje rezultatima rada zaposlenih predstavlja Vrumova teorija očekivanja, koja ističe da će pojedinci biti motivisani da ulože svoje maksimalne napore u posao ukoliko oni očekuju da će biti sposobni da dostignu ciljeve koji su im postavljeni. Pored toga, značajno je i verovanje pojedinaca da će ih dostizanje postavljenih ciljeva dovesti do drugih nagrada koje oni procenjuju kao vredne kompenzacije za napor koji su uložili u dostizanje ciljeva. Stavljanje akcenta na vezu između ciljeva organizacije i motivacije zaposlenih kroz sisteme nagrađivanja je u znatnoj meri opovrgnuto istraživanjima Bevana i Tomsona koji nisu uspeli da pronađu nikakav stepen korelacije između postojanja sistema za upravljanje rezultatima rada zaposlenih i performansi koje ostvaruju organizacije iz privatnog sektora. Slično tome, Armstrong i Baron nisu u svojim istraživanjima iz 1998. godine otkrili postojanje bilo kakvih korelacija između postojanja ovih sistema i rezultata poslovnih organizacija. Uprkos tome, oni su istakli da je 77 procenata ispitanih organizacija istaklo da smatraju da su njihovi sistemi za upravljanje rezultatima rada zaposlenih efikasni u određenoj meri. Istraživanje koje je 2003. godine sprovela Houldsvortova  korišćenjem podataka istraživanja najvećih britanskih kompanija je dovelo do zaključka da je 68 procenata organizacija ocenilo svoje sisteme za upravljanje rezultatima rada zaposlenih kao izuzetno dobre.

Uprkos tome što većina naučnika i top menadžera smatra da su sistemi za upravljanje rezultatima rada zaposlenih postali mnogo sofisticiraniji i kvalitetniji, pa su samim tim i mnogo bolje prihvaćeni od strane zaposlenih, za ove tvrdnje ne postoje čvrsti dokazi koji bi ih podržali. Prilikom kreiranja sistema za upravljanje rezultatima rada zaposlenih postoje dva osnovna koncepta. Oni mogu biti zasnovani na rezultatima rada i na nagradama koje zaposleni dobijaju za svoj rad. Uprkos tome što su neka ranija istraživanja pokazivala da je prosečno 85 procenata organizacija tvrdilo da postoji direktna veza između sistema za upravljanje rezultatima rada zaposlenih i plata, istraživanje Armstronga i Barona je pokazalo da je samo 43 procenta organizacija koje su u njemu učestvovale iznelo tvrdnju da kod njih postoji ovakva vrsta veze. Interesantno je napomenuti da je, sa druge strane, 82 procenta organizacija koje su obuhvaćene istraživanjem istaklo da kod njih postoji određeni oblik sistema plaćanja na osnovu ostvarenih rezultata rada, čime slika koju pružaju rezultati ovog istraživanja postaje dosta konfuzna. Jedino logično rešenje ovog pitanja može se ogledati u činjenici da počinje da se razvija pogled na upravljanje rezultatima rada zaposlenih kao na procese koji se zasnivaju na dijalogu, zajedničkom razumevanju, dogovorima i preuzimanju zajedničkih obaveza, a da se u mnogo manjoj meri oni posmatraju kao sredstvo za procenu rada zaposlenih u cilju određivanja materijalnih i nematerijalnih kompenzacija za njihov rad.

U savremenim poslovnim organizacijama sve češće se mogu doživeti situacije u kojima zaposleni preuzimaju sve više vlasništva nad upravljanjem rezultatima svoga rada, najčešće kroz razvoj sistema za grupnu samoprocenu rezultata rada tokom cele godine. Houldsvortova je u svom istraživanju istakla da 77 procenata organizacija povezuje procenu rezultata rada zaposlenih sa njihovim platama i da se stiče utisak da veliki broj organizacija pokušava da istovremeno postigne i razvojne ciljeve i nagrađivanje zaposlenih.

Na kraju, izuzetno je značajno istaći razliku između sistema koji su zasnovani na razvoju performansi i merenju performansi, pošto praktična iskustva razvojnog upravljanja rezultatima rada ističu da se ovde radi o procesu koji je u osnovi motivacioni, koji pospešuje posvećivanje više vremena linijskim menadžerima i dvosmernu komunikaciju, pružajući na taj način priliku da se uloge i obuke usklade sa konkretnim poslovnim potrebama svake organizacije. Sa druge strane, ukoliko se fokus stavi na merenje, sistemi za upravljanje rezultatima rada zaposlenih se mogu posmatrati kao sredstvo ocenjivanja, kao prilika za odstranjivanje nepoželjnih osoba, kao alat za pojačavanje kontrole i ostvarivanje boljih rezultata rada i za upravljanje sistemom za isplatu plata.

Tabela 1 - Karakteristike sistema za upravljanje rezultatima rada zaposlenih