BAZA ZNANJA

Kurs: -- Menadžment ljudskih resursa

Modul: Praćenje, razvoj i obučavanje zaposlenih

Autor: Test Instruktor

Naziv jedinice: Pojedinačno naspram timskog praćenja rezultata rada zaposlenih

Postoji još jedan ključni aspekt upravljanja rezultatima rada zaposlenih na koji se mora obratiti pažnja. To je način na koji organizacije koriste sisteme za upravljanje rezultatima rada zaposlenih, pošto se ovi sistemi mogu koristiti za pružanje podrške rezultatima koje ostvaruju pojedinci, ali i rezultatima koje ostvaruju timovi. Postizanje balansa između ova dva pristupa često predstavlja kritični preduslov za uspeh celog procesa. Situacije u kojima menadžeri i zaposleni nisu pažljivo pristupili definisanju svojih ciljeva, razvoju i procesu kontrole i nagrađivanja mogu veoma lako da dovedu do pojave konflikata koji će rezultovati situacijom da zaposleni počinju da se bave dostizanjem sopstvenih ciljeva umesto ciljeva tima u kome rade. Interesantno je da se u praksi može sresti i situacija u kojoj grupe počinju da žrtvuju ciljeve i interese pojedinih članova u cilju boljeg ostvarivanja grupnih ciljeva.

Konkretni problemi koji se u ovom slučaju mogu pojaviti i načini na koji se oni mogu najbolje rešavati u značajnoj meri zavise od vrste tima kome zaposleni pripada i uslova u konkretnom slučaju. U nastavku ove lekcije ćemo razmotriti nekoliko situacija sa kojima se možemo susresti u praksi i definisaćemo načine kako se u konkretnim situacijama mogu poboljšati individualne i grupne performanse.

Opšti je stav da timski rad postaje sve popularniji u svim oblicima organizacija, ali pri tom bi uvek trebalo imati na umu činjenicu da se on može pojaviti u velikom broju različitih oblika. Pogledaćemo prvo situaciju u kojoj jedan zaposleni ima ključnu ulogu u timu koji funkcioniše u okviru jednog odeljenja organizacije. Ovaj tim može biti tim za obuku, marketinški tim, prodajni tim ili slično. Struktura tima jasno iskazuje gde se posmatrana osoba tačno nalazi u okviru organizacije i ko je njen linijski rukovodilac. Ukoliko je ovo jedini tim u okviru organizacije kome zaposleni pripada, onda je veoma verovatno da će ona ili on uspeti da usklade lične ciljeve rezultata rada sa timskim ciljevima, odnosno da će sa vođom tima lako postići dogovor o svojoj ulozi u dostizanju ciljeva koji su postavljeni pred tim. Pojedinačni ciljevi članova timova koji se nalaze u ovakvim situacijama su po pravilu fokusirani na razvoj kolegijalnih odnosa i podršku ostalim članovima tima.

U praksi se često susrećemo sa situacijama u kojima su zaposleni članovi i po nekoliko različitih timova, recimo međufunkcionalnih timova ili projektnih timova koji imaju ograničeno vremensko trajanje. Po pravilu, ciljevi koje bi trebalo da postigne projektni tim postavljaju se u nekom drugom delu organizacije, a ne u izvornom timu kome je zaposleni do tada pripadao i kome i dalje pripada. Jedna od opasnosti koje se pojavljuju u ovakvim situacijama jeste slučaj da zaposleni nema definisane ciljeve koji se odnose na njegovu ulogu u ovom drugom timu. U ovom slučaju će rad zaposlenog u novooformljenom projektnom timu trpeti jer će njegovi napori biti fokusirani na zadatke koji se odnose na njegov matični tim. Ova situacija će biti posebno izražena ukoliko postoji i određena vrsta nagrade koja je povezana sa rezultatima koje zaposleni ostvaruje u prvom timu.

Kao što smo mogli videti, u ovom slučaju prvi potencijalni problem nastaje kao posledica zanemarivanja dela radnih obaveza koje bi zaposleni trebalo da obavi u projektnom, odnosno drugom timu. Posledice ovakvog ponašanja po organizaciju su i više nego očigledne, ali se uprkos tome često dešava da se ovaj problem jednostavno previdi. Ciljevi koji se odnose na doprinose koje zaposleni daju drugom timu moraju da budu uključeni (ulazni ciljevi) u ciljeve koje on mora ostvariti u svom radu. Naravno, ovi ciljevi se moraju imati na umu i prilikom definisanja ciljeva koje bi zaposleni trebalo da ostvari u prvom timu. Primer može predstavljati uloga koju bi zaposleni trebalo da odigra u drugom timu, koja će možda zahtevati da on većinu svojih napora fokusira na to, ili situacija u kojoj zaposleni mora da uloži znatne napore i da utroši veliki deo svog vremena na učenje novih poslova koje pred njega postavljaju zadaci koje je dobio u drugom timu.

Drugi potencijalni problem se ogleda u situaciji da se lični ciljevi zaposlenog mogu naći u konfliktu sa ciljevima drugog tima čiji je on član. Ovaj konflikt po svojoj prirodi može imati politički karakter, u situaciji kada vođa matičnog tima kome zaposleni pripada postigne dogovor o određenom cilju sa pojedincem uz pomoć koga ona ili on mogu uticati na funkcionisanje drugog tima. Ovaj dogovor se, na primer, može odnositi na planiranje određenog vremena za obuku pre nego što se novi informacioni sistem pusti u rad. Ukoliko termin puštanja u rad informacionog sistema zavisi od drugog tima, usklađivanje termina za ovu obuku može postati izuzetno teško, ponekad čak i apsolutno neizvodljivo. Zaposleni se u ovom slučaju nalazi u situaciji iz koje možda neće biti u prilici da izađe kao pobednik, pošto neće moći da ostvari svoje individualne ciljeve ili će doći u situaciju da drugi tim, čiji je i on deo, ne uspe da ostvari jedan od ciljeva koji su pred njega postavljeni.

Još jedan od konflikata koji mogu nastati u situacijama kada zaposleni istovremeno sudeluje u radu većeg broja timova u okviru organizacije ogleda se u situaciji kada zaposleni (koji je u ovom slučaj rukovodilac određenog odeljenja) ima lične ciljeve koji su u vezi sa dostizanjem ciljeva odeljenja koje vodi, ali pri tom pripada i rukovodećem timu na nivou cele organizacije koji takođe ima svoj set ciljeva koje želi da realizuje. U ovom slučaju se može pojaviti potencijalni konflikt između pojedinačnih ciljeva rukovodilaca odeljenja u okviru rukovodećeg tima organizacije, ali i između ciljeva bilo kog pojedinačnog rukovodioca i ciljeva tima. Na primer, rukovodilac odeljenja marketinga postavlja sebi za cilj smanjenje troškova u okviru odeljenja koje vodi, dok top menadžement kompanije (čiji je i on član) postavlja za cilj intenzivnu marketinšku kampanju u cilju lansiranja novog proizvoda koji će kompanija ponuditi tržištu.

U ovakvim situacijama se rukovodioci odeljenja nalaze u veoma neugodnim situacijama jer moraju jasno da razdvoje ciljeve odeljenja koje su oni postavili od ciljeva organizacije kao celine. Poseban problem predstavlja činjenica da su rukovodioci odeljenja u svakom trenutku svesni da će se njihovi rezultati, a samim tim i novčane i sve druge nagrade koje će dobiti, procenjivati na osnovu rezultata koje je ostvarilo odeljenje koje vode. Ovakve kontradiktorne situacije se moraju otvoreno razrešiti u ranim fazama, ali se to ne dešava često, pre svega zbog nedostatka svesti da se one mogu pojaviti, ali i zbog inercije i političkih igrica koje se često igraju u poslovnim organizacijama.

Na kraju, obratićemo pažnju i na probleme koji nastaju u stalnim timovima sa samoupravljanjem. Često su u ovakvim timovima svi ciljevi vezani za upravljanje rezultatima zasnovani na timu, zbog čega se ceo tim mora okupiti oko zajedničkog cilja kako bi bio u mogućnosti da na efikasan način realizuje postavljene ciljeve. U ovakvim timovima se, pored grupnog cilja, mogu pojaviti i lični ciljevi koji se, na primer, mogu ogledati u želji pojedinaca da rade na razvoju svojih znanja, veština ili sposobnosti. Ovi timovi će se mnogo lakše uklopiti u klasičnu definiciju tima.

Preduslov uspešnog rada organizacija jeste potpuna posvećenost pojedinaca realizaciji timskih ciljeva, pa samim tim upravo ovaj kriterijum mora biti jedan od ključnih prilikom praćenja rezultata rada zaposlenih. Ova posvećenost nastaje iz uključivanja zaposlenih u definisanje načina na koje će ciljevi biti dostignuti i pružanja svakom od članova tima mogućnosti da učestvuje u donošenju timskih odluka. Upravo ove dve karakteristike predstavljaju osnovne osobine timova sa samoupravljanjem.

Problemi koji će se najverovatnije pojaviti sa ciljevima tima u ovakvom okruženju jesu pritisci koje će osetiti članovi tima i izbegavanje obaveza. Pritisci na članove tima se mogu osetiti u situacijama kada je osoba bolesna, ali oseća direktne ili indirektne pritiske članova tima u smislu toga da je njeno prisustvo na poslu neophodno zbog dostizanja ciljeva tima i odlučuje se da dođe na posao. Ovi pritisci se mogu ogledati i u zahtevima da član tima radi brže, da pravi manje grešaka i slično. Izbegavanje obaveza se pojavljuje u situacijama kada se jedan ili više članova tima oslanjaju na to da će ostali članovi uložiti dodatni napor za dostizanje timskih ciljeva, čime će biti prikrivena njihova lenjost i nerad. Ovo je čest slučaj u timovima u kojima se jasno znaju članovi koji su odgovorni i koji će sigurno uložiti maksimum svojih napora u dostizanje timskih ciljeva, što za posledicu lako može dovesti do toga da se u timu pojave i osobe koje će koristiti njihove napore i pokušati da sa što manje ličnog rada preuzmu zasluge za pozitivne rezultate koje je tim ostvario.